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生鲜O2O展开会员模式,专属服务时代到来

2016-10-29 已有1386人浏览

生鲜电商并不是一个新鲜事物,在网上买蔬菜、水果、肉类已经是一种比较普及的生活方式了,但是随着消费升级渐趋明显,消费者对价格的敏感度随之降低,对商品尤其是食品品质的要求越来越高,能够提供高品质商品的生鲜电商开始凸显出优势。设置会员门槛,更集中地服务优质消费者,在选品、配送、售后等各方面向会员需求倾斜,这样的会员制模式开始在生鲜电商中露出苗头。

CEO们的新消费推荐

品牌档案:优食管家是君联资本投资企业,是一家基于社群全渠道全球品质食材直供的运营平台。在北京、上海开展业务,覆盖社区5000余个,70余万家庭用户,仅两年时间,销售规模已经突破几亿元。2016年,水果管家品牌升级为优食管家,全面扩充品类,能满足家庭的食品方面一站式采购,水果、蔬菜、烘焙、美食中心、日配是核心竞争优势品类,肉类、水产海鲜、休闲食品、粮油副食、乳品酒饮为次选品。App、微信商城作为交易的主要渠道入口,微信群作为互动的场所和渠道。

会员准入式购买

在电商网站上购物,第一步便是注册用户,成为用户后才能进行后续的购买以及售后各项服务。用户一直被各家电商视为最有价值的部分,形形色色的购物行为也是时下流行的大数据分析来源。拉新用户,增加用户活跃度和黏性是电商网站日常的重要工作之一,不过拉新用户成本越来越高,据说现在一个电商购买用户的获客成本已经突破了250元,这也促使优食管家将眼光转移向已有的忠实用户。

优食管家从原有的开放式购买转型准入式会员购买,设置了四档会员门槛,分别是免费使用会员、99/年的普通会员、199/年的超级会员和699/年的企业会员。在转型之前,优食管家曾经在自己的5000多个社群内进行问卷调查,有近50%的用户会留下来成为付费会员。这些会员的消费特征和优食管家倡导的只选择适合自己的产品和追求更高品质的新消费主义是契合的。我们认为,企业没必要去抓大多数人的需求,用极低的价格发展也是不可取的。优食管家把食材基地直供、定向养殖、食品拒绝添加作为日常食材中的必要标准。

相对应的是线下零售领域,沃尔玛旗下的高端会员业态山姆会员商店也开始了入华以来最高速的扩张,未来三年,门店可能会超过30家,几乎翻倍。这也让优食管家转型会员制平台有了一定的信心,依靠品质及服务来争取消费者的现实基础已经具备。优食管家提出了一个新的概念——新消费主义,新消费主义鲜明区别于维持温饱的满足型大众消费和一味追求高价的享乐型盲从消费,倡导明确的消费主张和完整的消费理念,只选择适合自己的产品,追求更高品质。

继续扩充品类

会员制业态有两个核心武器,一个是商品,另一个是服务。能够满足会员需求的商品、独家商品以及配套服务是让会员心甘情愿付出会员费的前提。目前,山姆会员店自有品牌和直接进口的商品将占到整个商品销售的20%。优食管家在品类扩张上还有很多事情需要做,尤其是自有品牌方面,目前仅有蔬菜品类自有品牌“拾初”。

优食管家20147月正式运营时叫做“水果管家”,显而易见,一开始定位只做水果,20154月拿到了原子创投领投的200万元天使轮融资;20157月,A轮融资数千万元,由君联资本领投;今年5月,由某上市公司及上轮投资方合投了B轮数千万美元。顺利融资带来的除了钱还有资源,比如联想旗下的君联资本还带来了佳沃、鑫荣懋等海内外生鲜供应链资源,目前在优食管家App上看到的一些进口水果和肉类均来自于此。改名优食管家后,将品类从水果扩大到肉类、蔬菜、杂粮甚至奶粉。优食管家认为,凡是家庭所需的品类都可以尝试,但是总体还是要控制SKU的范围,并且以生鲜为主。

在服务方面,目前定位的四档会员均有不同程度的会员权益,与之前的普通用户相比,在运费、积分、退换货、试吃、采摘等方面有着显著的不同。这个服务不再是过去理念上简单的配送、退货、客服等售前售后问题,而是更加尊重用户的参与主权,让用户更多地参与到售前、售后、研发、传播等互动行为中来。

线下门店逐渐铺开

虽然基于线上开展业务,但是优食管家认为,品质以及服务必须通过实体店才能让消费者更好地感知到。今年圣诞节前后,优食管家的第一家实体门店将出现在国贸附近。电商尤其是生鲜电商的实体店现在并没有一个可以被看好的案例,走到线下的电商要直面租金高、人力贵等难题,不过在李文宪看来,运营成本高是因为销售收入不够高而凸显的压力。

优食管家的实体店目前规划是一家融合了生鲜便利店和餐饮元素的门店,类似于盒马生鲜,但比盒马生鲜的跨界更大,店内可以购买各类商品,也可以现场将商品制作成美食,可以试吃商品,也可以体验各种服务。这样的实体门店未来可能会根据优食管家目前微信群的活跃度来决定其选址在哪里,总之,有更多消费者和更多需求的地方是实体店将会开设的地方。

线下门店的广泛铺开也将为其物流配送带来变化,对于生鲜电商来说,物流配送是最影响用户体验的环节,一旦冷链不到位或者“最后一公里”时间拖延,不管是商品品质还是服务质量上都将大打折扣。优食管家在北京有一个6000平方米的总仓,其中2000平方米为冷仓,冷仓又分为不同的小仓,在-4 5 之间有7个不同的温区。

目前,从果园到总仓这一段是由第三方物流承担,从总仓到社区的城市干线物流,用社会化物流方式解决;“最后一公里”则是靠社区合作水站、便利店等,做到自提或者送到顾客手中,优食管家对水站或者其他自提门店有一套绩效管理,希望能以此约束服务质量,但是拿到B轮融资后,按照规划一部分资金将根据订单密度建设线下门店。

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